Personeelsworsteling
[[image:worstelen.jpg:Worstelen:left:5]]Het is me nu al meerdere malen opgevallen dat de personele schade van de afgelopen jaren binnen diverse organisaties zeer significant is. Deze jaren stonden voor veel organisaties in het teken van bezuinigingen en personeelsreducties. Wettelijke regels waren bepalend voor het ontslaan van mensen. In veel gevallen heeft dit geresulteerd in het vertrek van kwalitatief goede medewerkers. Aan de andere kant is er een schreeuwende behoefte ontstaan aan nieuwe mensen met een ander kennis- en kundeprofiel. Veel organisaties vinden het onverkoopbaar om extern te gaan werven terwijl je mensen ontslaat. Inhuur van externen is dan een veel verkozen, erg dure en weinig duurzame oplossing. Menig organisatie heeft hierdoor inmiddels op sleutelposities een groot aantal externen. Een onwenselijke situatie vindt iedereen, maar hoe dit te doorbreken?
De economie trekt aan hoor je overal. Prinsjesdag was jarenlang niet zon opgeruimde dag. Ook de zon scheen lekker tijdens de rondrit van de koets. Tijd om de wonden te likken en met gezond opportunisme weer aan de slag te gaan. Althans, dat zou mijn pleidooi zijn. De praktijk is weerbarstiger.
Recent sprak ik meerdere mensen die werkzaam zijn binnen grotere organisaties. Het betreft hier zowel private bedrijven als overheidsinstellingen. De afgelopen jaren heeft men hier gedwongen afscheid genomen van veel goeden mensen. Door de aankondiging van reorganisaties vertrokken de potentials vaak al snel. En door het verplicht toepassen van het LIFO-principe heeft men kwalitatief nog meer ingeleverd.
De wereld om ons heen heeft echter (gelukkig) niet stilgestaan. De eisen die aan deze organisaties worden gesteld zijn significant gewijzigd. De concurrentie neemt toe voor de private bedrijven, de overheidsinstellingen worden geconfronteerd met toenemende eisen, (mogelijke) privatisering, complexe integratietrajecten en sterk veranderende wet- en regelgeving. Dit vereist ander competenties in combinatie met kennis dan nu vaak aanwezig is binnen deze organisaties.
De afgelopen jaren bestond er binnen deze organisaties de bekende vacaturestop. En deze duurt in veel gevallen nog voort tot op de dag van vandaag. De open plekken in de organisatie heeft men in veel gevallen ingevuld door inhuur bij externe leveranciers. Hoewel ik zelf ook werk als consultant vind ik deze oplossing in veel gevallen te duur en weinig duurzaam. Het afbreukrisico is veel te groot. Een gezonde balans in/extern is goed, zeker binnen organisatie met veel projectmatig werk. Maar als de externen op sleutelposities in de meerderheid raken, dan lijkt mij dat echt onwenselijk, onder andere met het oog op de continuïteit. Mensen die werken bij externe partijen zijn over het algemeen op zoek naar de leukste nieuwe projecten en aangezien die er weer volop aankomen neemt het risico op vertrekkende externen weer toe.
Ik merk dat diverse managers proberen om binnen hun organisatie het extern werven te promoten. Dat valt niet mee. Veelal gaat het hier om specialistische (IT) rollen. Men begrijpt dan niet dat het niet mogelijk is om een overcomplete administratieve medewerker in te zetten voor deze vacatures. Met een omscholingstraject moet dat toch lukken, is een veel gehoorde opmerking.
Niet ten nadele van die administratieve kracht, want aan die persoon zal het echt niet liggen. Maar als de overheid allerlei informatiesystemen migreert, integreert en aanpast aan nieuwe wet- en regelgeving, dan vind ik het erg belangrijk dat dit goed gebeurd. Meestal is daar meer ervaring voor nodig dan met een omscholingstraject wordt verkregen.
Gelukkig heb ik recent een aantal voorbeelden gezien van bedrijven en organisaties waar nu weer extern geworven wordt, ondanks dat er nog steeds reorganisaties zullen volgen. Het lijkt wellicht raar, maar voor de toekomst van het bedrijf of de organisatie is het een must om het wel te doen.
@Peter: Ik blijf me, net als jij verbazen over de cycli van werven en ontslaan, die, vooral in onze sector, zich keer op keer herhalen en van een heftige natuur zijn. Waar blijven een aantal simpele principes, die ik vroeger op de opleiding P&O nog heb geleerd?
Allereerst kreeg ik in ieder geval nog personeelsplanning op de opleiding (ik weet niet hoe dat nu is). Daar werd me geleerd om de pieken in de bezetting te berekenen en met diverse variabele contractvormen op te vullen (uitzenden, detacheren, jaarcontracten, projectcontracten, etc.) en alleen de basis te vullen met vaste krachten. Dat kostte op de korte termijn wel wat meer, maar op de langere termijn maakte het de organisatie mogelijk mee te ademen met de pieken en dalen en gedwongen ontslagen te voorkomen.
Daarnaast huldigden een aantal van mijn docenten en latere managers binnen P&O/HR het principe van permanent reorganiseren. Wat houdt dat in?
Een vent/vrouw die niet functioneert geef je een eerlijke kans zich te verbeteren, maar als dat nog niet werkt gaat hij/zij eruit. En ook als het druk is! Ga dan niet ineens je norm verlagen, want je programmeert problemen voor de toekomst.
En als een afdeling overbezetting heeft of echt overbodig is, snij dat dan eruit. Je bedrijf blijft slagvaardig en genereert geen onnodig vet op de botten.
Combineer je het eerste principe (plannen) met het tweede en derde, dan is er altijd ruimte om talent uit de ’tijdelijke’ pool door te laten stromen naar een plek die vrijgevallen is door het vertrek van een iets mindere God. Daarnaast kun je door het laten gaan van een aantal tijdelijke krachten, ruimte cre